Podróże i turystyka: nie ma znaczenia w czasach COVID-19?

Kto się zastanawia, że ​​pewien rodzaj mentalności „zniżek” domagał się hołdu, jak pokazuje retrospekcja: turystyka masowa dominuje i determinuje lokalne życie i kulturę, ale ostateczny rachunek jest wysoki: negatywne skutki przeważają nad pozytywnymi efektami, cel podróży jest postrzegany krytycznie, obraz staje się coraz gorszy. „Overtourism” to termin, który wpływa na nasze trawienie, zarówno jako gospodarzy, jak i gości. Ci wolą iść gdzie indziej, pozostawiając „zagubione miejsca”. Wreszcie, miejscowi mogą zastanowić się nad pomalowanymi graffiti ruinami hoteli. Ich zachorowalność może wreszcie pobudzać wyobraźnię zwiedzających uwrażliwionych na ulotność.

Próby ożywienia turystyki poprzez wzmocnioną (krzyżową) współpracę w zakresie promowania dziedzictwa kulturowego i architektonicznego są w większości zbyt połowiczne. Zrównoważony rozwój pojawia się na palcach lub jest tylko płatną deklaracją, w czasie, gdy wymaga rygorystycznego planowania, spójnych praktycznych działań i zrozumienia, że ​​zrównoważony rozwój kosztuje.

Pomimo wielu wysiłków mających na celu wzmocnienie politycznego znaczenia Travel & Tourism, nie osiągnęliśmy uznanego poziomu peer-to-peer z potężnymi branżami, takimi jak motoryzacja, maszyny czy energetyka – nie wspominając o pomieszaniu różnych ekomarek, aby zademonstrować to samo: ekologiczne zaangażowanie w nasz cel podróży. Zbyt rozdrobniona jest branża turystyczna, zbyt rozbieżne są nasze indywidualne interesy, priorytety i związane z nimi zaangażowanie w codzienną politykę.

To, co pozostaje, to utrzymujące się podejrzenie, że pomimo silnych indywidualnych wysiłków na rzecz wdrożenia kryteriów zrównoważonego rozwoju i pomimo uporczywych ostrzeżeń i żądań wyrażanych przez tak wielu profesjonalistów, wydaje się, że niewielka esencja wspólnoty została osiągnięta przez tak niewielu tak późno.

Turystyka i hotelarstwo – sektor, który wbrew wszelkim przeciwnościom był postrzegany jako odporny i istotny społecznie, gospodarczo i ekologicznie, właśnie teraz, w następstwie globalnej pandemii, staje przed gorzką rzeczywistością swojej słabości i deklarowanej systemowej nieistotności. Cóż za otrzeźwiający wynik!

Czy mamy problem strukturalny, zablokowany sposób myślenia, braki motywacji, zbyt dużo rozumowania, ale brak strategii i brak działań, czy też zbyt dużo bezgłowego aktywizmu w radzeniu sobie z toksycznym koktajlem kryzysowym, w tym pandemią, zmianami klimatycznymi, zmianami strukturalnymi, zmianami energetycznymi, europejskimi spójność, ekstremizm polityczny, demografia i uchodźcy? – A może to tylko deficyt komunikacyjny? W rzeczywistości opowiedziałoby to własną historię o naszym chwalonym wieku e-komunikacji i wielozadaniowości.

Odkąd Covid-19 mocno nałożył swoje restrykcyjne prawa na społeczeństwo, wirtualne szczyty rządowe i kręgi biznesowe okazały się bardzo zajęte znalezieniem technicznych sposobów napędzania post-Turystyka COVID. To prawda: przed pandemią było tak wiele najważniejszych wydarzeń, które były fizycznie obecne: szczyty polityczne, konferencje i prestiżowe okrągłe stoły – przy nieobecności światowego przemysłu pokojowego i jego równie prestiżowych organizacji w dużej mierze. A teraz, przy ogromnych społecznych nacięciach COVID-19, zbiegających się z katastrofami wywołanymi zmianami klimatycznymi i ich najgorszymi skutkami dla ludzi i infrastruktury – czy jest coś innego? To zbyt smutne, że Travel & Tourism znów jest niedoświetlone, zagubione w dystansie, zamknięte – i znokautowane do takiego stopnia, że ​​nawet międzynarodowy terroryzm w swojej świetności nigdy nie byłby w stanie osiągnąć.

Tymczasem nadeszło lato, krzywe temperatury wzrosły, a krzywe zachorowalności na COVID spadły. Nagromadzone nadzieje na wyzdrowienie i relaks zostały uwolnione, aby utorować drogę do lepszych perspektyw, a co więcej: do coraz większego zrozumienia, że ​​po pierwsze, apele rządowe mają niewielki wpływ, jeśli ludzie nie chcą lub nie rozumieją ich sensu; po drugie, podróże i turystyka nie powinny dążyć do powrotu doCOVID choroby, nawet jeśli wydawało się to przyćmionym wspomnieniem starych, dobrych czasów.

Dużo zrobione – bez dominacji, choć

Niemniej jednak coś w tym musi być: organizując wiele inicjatyw turystycznych w ciągu ostatnich trzydziestu lat i więcej, jesteśmy dumni, że jesteśmy częścią tych „pionierskich” postaci, które „otworzyły bramy”:

Wykazaliśmy nasze najwyższe aspiracje i zaangażowanie we wspólne tworzenie i praktykowanie Zrównoważonej Turystyki, mocno określone w wytycznych biznesowych i statutach rządowych. Zrobiliśmy wiele, aby unowocześnić infrastrukturę turystyczną i zaktualizować technologie komunikacyjne, ulepszyć usługi i ulepszyć trasy podróży, unowocześnić parki i sprzęt plażowy, szkolić menedżerów i personel oraz identyfikować nowe możliwości uprawiania sportu i rekreacji.

W końcu, zgodnie z przepisami rządowymi dotyczącymi zwalczania COVID, stale obserwowaliśmy aktualizacje ograniczeń wjazdu oraz wymagania dotyczące czystości i bezpieczeństwa. Szybko odświeżyliśmy nasze lokalizacje, sprzęt i warunki pracy, aby chronić zarówno pracowników, jak i klientów przed pandemią, a także zmodernizowaliśmy nasz sprzęt techniczny, aby oszczędzać energię i wytwarzać mniej odpadów.

Już zaczęliśmy wyznaczać nowe trendy w wyniku Covid-19, takie jak odejście od sezonowych wyjazdów wakacyjnych na cały rok, usprawnienie podróży w ostatniej chwili i powitanie grup „pod travel” (podobnie myślących przyjaciół), akceptowanie rezerwacji krótkoterminowych testowanie potencjalnych zdalnych miejsc pracy („biuro domowe w słońcu”), oferowanie „hybrydowych” pakietów podróżnych w celu łączenia rzeczywistych i cyfrowych wydarzeń w celu pracy i wakacji („praca”), tworzenie listy miejsc docelowych podróży i „domu” zakwaterowanie. Nasze wysiłki były prawdziwe, czasem nawet artystyczne i zapewne szalone!

Dlaczego nie moglibyśmy zwyciężyć w publicznych lub niepublicznych, międzysektorowych kręgach rządowych? Aby w widoczny sposób uczestniczyć we wspólnych decyzjach podejmowanych nie tylko dla Turystyki, ale dla nas wszystkich, skoro wszyscy jesteśmy dotknięci? Dlaczego liderom i menedżerom ośrodków turystycznych w dużej mierze nie udało się sprawić, by miejsca docelowe świeciły jako integralna część kompleksowego „zarządzania miejscami”? Dlaczego Travel & Tourism, poza tym, że jest branżą, prawie nie jest uznawany za ekwiwalent całego zestawu narzędzi komunikacyjnych, które są w stanie poprawić reputację kraju, regionu lub miasta jako całości? — Dlaczego wnikliwi liderzy, menedżerowie i interesariusze w branży turystycznej i turystycznej nigdy nie zmobilizowali wszystkich pracowników turystyki i hotelarstwa do wykrzykiwania niezadowolenia z głęboko odczuwanej dyskryminującej „nieistotności systemowej” podczas potężnych demonstracji przed siedzeniami rządowymi i parlamentami?

Dla Travel & Tourism to dramat, ale też dzwonek alarmowy. Mocno odwołuje się do naszej wspólnej odpowiedzialności i wynikających z niej zadań w złożonym systemie społeczno-gospodarczym i środowiskowym celu podróży.

Dla miejscowej ludności jest to ich miejsce — ich „społeczność”, czy to miasto, region czy kraj, dla odwiedzających to ich „miejsce docelowe”, z zazwyczaj różnymi oczekiwaniami i postrzeganiem. Jednak przynależność i cel są (w)holistycznymi aspektami tworzenia tożsamości „korporacyjnej” lub „osobowości” celu podróży jako „systemu”: miejsca do życia, pracy, inwestowania i podróżowania.

Tożsamość korporacyjna opiera się na całościowym zrozumieniu systemu, niezależnie od tego, czy jest to miejsce docelowe, czy firma. Oznacza to, że jego całkowite osiągi jako jednostki są o wiele bardziej istotne niż tylko suma indywidualnych wyników osiągniętych przez członków (= samochód to więcej niż suma jego części zamiennych). Ta propozycja dotyczy wnętrza systemu. Jednak poza systemem, powiedzmy, ze względu na różnorodność kulturową całego regionu, dzieje się to w odwrotnym kierunku: zróżnicowane części tego regionu mają większe znaczenie w ich działaniu niż całość.

Wyjaśnia to w prosty sposób rozwój, który postrzegamy jako paradoks: Następnie ludzkość rozchodzi się w dwóch kierunkach: z jednej strony, na korzyść wydajniejszego działania, dąży do ogólnoświatowej struktury sieci komunikacyjnych (niejednoznaczny ' globalna wioska”), z drugiej strony, broniąc indywidualnych tożsamości, zmierza w kierunku mniejszych fragmentów kulturowych, które nie zaprzeczają ich odmienności.

Ten trend silnie wpływa na nasz marketing i promocję. Wyzwanie polega na przejściu z systemów liniowych na złożone, co jest podobne do zmiany technik zarządzania analogowego na cyfrowe. Jeśli chodzi o zarządzanie odwiedzającymi, chodzi o rozbicie dowolnej liczby potencjalnych odwiedzających, tak różnych jak oni, w celu uzyskania ściśle określonych grup społecznych, ukierunkowanych pod kątem stylu życia, zawodu, lokalizacji, sceny, klasy, nawyków, upodobań, wieku, płci, itp. Wymaga to zróżnicowania i dywersyfikacji naszej oferty w celu organizowania ofert turystycznych dostosowanych do potrzeb klienta oraz stosowania bardziej spersonalizowanego podejścia do naszych potencjalnych gości.

Czyniąc to, powinniśmy być naprawdę świadomi, jakich ludzi nie chcemy przyjmować, a jeszcze bardziej, jakich gości chcielibyśmy przyjąć, ponieważ mają idealnie pasować do naszej oferty – i naszej własne nastawienie – jako nasi goście postanowiliśmy sprawić, by byli szczęśliwi, wrócili ponownie, zostali dłużej i polecali nas jako podobnie myślących gospodarzy. Pojawia się pomysł, jakkolwiek przerysowany, ale nasuwający się sam – idea postawy, którą zwykle przyjęlibyśmy, wybierając długoterminowych najemców.

Odwiedzający Indywidualny – Nasz Gość

• W czasach kryzysów znaczenie słowa „jednostka” może się stopniowo zmieniać, od podejrzanego „indywidualizmu” do prawdziwych i prawdziwych relacji rówieśniczych między jednostkami.
• Travel & Tourism jako firma usługowa opiera się na uczciwości i wzajemnym zaufaniu interesariuszy. Im lepiej te wymagania zostaną spełnione, tym bardziej radosne będą relacje i lepiej sprawdzi się „płatna gościnność”.
• Jako kluczowi interesariusze Travel & Tourism dołożymy wspólnych starań, aby zmienić priorytety kwestii pod względem jakości (w porównaniu do ilości), empatii (w porównaniu z egotyzmem), ofert szytych na miarę (w porównaniu z pakietami ryczałtowymi), spersonalizowanego gościa -zarządzanie (w przeciwieństwie do channelingu masowej turystyki), grupy docelowe, które są naprawdę pożądane i odpowiednio adresowane (w przeciwieństwie do „wszyscy są mile widziani”), współpraca międzysektorowa (międzysektorowa, międzybranżowa), czystość (przeciw zaśmiecaniu inicjatywy i gospodarowanie odpadami), bezpieczeństwo (bezpieczne/odpowiedzialne zasady i polityki, bezpieczne i zdrowe środowisko), ulepszone usługi warte swojej ceny – i bardzo odmienna koncepcja energii i mobilności – w kierunku energii odnawialnej i e-mobilności.

Im lepiej skonkretyzowani i zindywidualizowani poszukiwani goście są określani i zapraszani, tym bardziej satysfakcjonujący jest zwrot z inwestycji, tym przyjemniejsza jest ogólna atmosfera miejsca i tym spokojniejsza lokalizacja.

Strategiczne opcje pomiaru sukcesu

Irytującym czynnikiem zawsze był sposób, w jaki mierzymy sukces biznesowy w turystyce: zwykle nasza działalność gospodarcza jest określana w dużej mierze na podstawie wielkości statystycznych, takich jak liczba przyjazdów turystów i noclegów, a nie za pomocą systemu wyświetlającego wskaźniki jakości produktów i usług . To właśnie one określają wymierny sukces. Ponieważ jest to łatwiejsze w obsłudze, nadal pozwalamy, aby ekonomia skali przewyższała ekonomię zakresu. Podczas gdy współpraca nawet w ramach sektora turystycznego nadal pozostawia wiele do życzenia, konkurencja toczy się o cenę, a nie o „doskonałość”.

Ta praktyka była katastrofalna dla jakości produktów i usług, aw wielu przypadkach okazała się ekonomicznie fatalna, nawet bez Covid-19 jako kozła ofiarnego.

Wzrost jakości w rzeczywistości oznacza pójście „systemowe” w celu poprawy produktu, usługi i komunikacji, dywersyfikacji w ramach wybranej specjalizacji, z naciskiem na korzyści dla klientów. W końcu to entuzjazm (!) klientów — a nie tylko satysfakcja — jest wart wysiłków, aby osiągnąć długoterminowe zyski i osiągnąć zrównoważony rozwój. Identyfikacja i określenie naszych specjalnych grup docelowych oraz ich problemów i potrzeb będzie kluczowe, zanim przeanalizujemy (w każdym razie najczęściej predysponowane) mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia (SWOT) naszego produktu turystycznego.

Słowem kluczowym jest „specjalizacja”, jak pokazują nam naturalne procesy, z których inteligentni pracownicy umysłowi już kilkadziesiąt lat temu wyprowadzili urzekające teorie zarządzania złożonością:

Jest na przykład Paul R. Niven, założyciel i prezes Senalosa Group, Inc., konsultant ds. zarządzania specjalizujący się w systemach realizacji strategii. Niven stworzył kaskadę „Balanced Scorecard”, instrument opracowany przez Roberta Kaplana i Davida Nortona w latach 1990., aby mierzyć sukcesy zarówno w biznesie, jak i sektorze publicznym/organizacji pozarządowej w czterech odrębnych, ale powiązanych obszarach: klient, procesy wewnętrzne, uczenie się i rozwój pracowników oraz budżetowy.

Niemal równocześnie Frederic Vester, biochemik i specjalista w dziedzinie ochrony środowiska, celował w tworzeniu wszechstronnego narzędzia do zarządzania i planowania dla złożonych systemów, „Model wrażliwości prof. Vester”. W swoim modelu Vester broni zrównoważonego rozwoju jako zdolności systemów „stworzonych przez człowieka” do wykorzystywania naturalnego przykładu samoregulacji i elastyczności w celu zagwarantowania rentowności: Zamiast polegać na konwencjonalnych „liniowych” procedurach planowania w celu oddzielnego rozwiązywania pojedynczych problemów, Vester zachowuje ogólny obraz kontekstu systemu: jego analiza problemu skupia się na „sztuce połączonego myślenia”: współzależności i integracji innych dziedzin życia, które są powiązane z analizowanym systemem, unikając zagubienia się w drobiazgowych szczegółach i wykorzystując zamiast tego wyraźna liczba czynników decydujących. Vester daje więcej niż tylko szansę na „logikę rozmytą”, teorię, która oczyszcza przestrzeń między „całkowicie słuszną” a „całkowicie błędną” – „w celu precyzyjnego uchwycenia nieprecyzyjnych wzorców” (za naukowcem Lotfi Zadeh).

Opierając się na zasadach biologii i teorii ewolucji, w szczególności na prawie naturalnym dotyczącym najefektywniejszego użycia sił, Wolfgang Mewes ustanowił „strategię skoncentrowaną na deficytach” (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) i zdefiniował jej cztery zasady:

• Skoncentruj się na zasobach i wzmocnij aktywa
• Rozwiąż niedobór lub wąskie gardło
• Priorytetowe traktowanie korzyści klienta, a nie własnych zysków
• Priorytetowo traktować wartości niematerialne/niematerialne, a nie materialne/materialne.

Stosowanie „strategii skoncentrowanej na niedoborach” obejmuje trzy elementy pomiaru sukcesu przedsiębiorczego „w drugą stronę”:

• Strategia skoncentrowana na niedoborach (lub „wąskim gardle”) służy jako wiarygodny „zwiad” w celu uzyskania najlepszych wyników w zakresie specjalizacji i identyfikacji produktów i usług niszowych. Te nisze mogą być małe, ale tym bardziej satysfakcjonujące, jeśli są szeroko adresowane i reklamowane. Im bardziej „ostra” lub skoncentrowana jest wybrana specjalizacja, tym wcześniej strategia ta może podnieść kierunek turystyczny do pozycji lidera na rynku i ekskluzywności.

Aby zoptymalizować misję dedykowaną zrównoważonemu rozwojowi Turystyki i przy stosunkowo ograniczonej liczbie kluczowych danych, uzyskać solidną Unikalną Propozycję Marketingową (UMP) dla klienta, strategia ta jest zalecana w przypadku długoterminowych zadań projektowych. Powinniśmy pamiętać, aby zostać – i pozostać – najlepszą firmą turystyczną rozwiązującą problemy lub organizacją DMO (Destination Management Organisation) — nie dla nikogo, ale dla kilku starannie wybranych, specjalnych grup docelowych.

• Zamiast po prostu sumować różne elementy naszych usług oraz marżę zysku w pakiecie podróżnym, lepiej wykonać nasze obliczenia „systemowe” lub „dynamiczne”, oparte na przewidywaniu skutków obniżenia kosztów dla określonej grupy docelowej. Zamiast statycznego szacowania kosztów na ofertę plus zysk, należy określić wymagania grup docelowych i ich gotowość do zapłaty ceny, a następnie zastosować odpowiednie techniki, aby zaniżać zamierzony poziom cen. Kalkulacja systemowa powinna zawsze uwzględniać innowację, której wygenerowana płynność powinna być reinwestowana. Należy podjąć dwa kroki: po pierwsze, poprawić wydajność w odniesieniu do najskuteczniejszego elementu innowacji, aby wywołać reakcję łańcuchową; po drugie, aby określić gotowość grup docelowych do zapłaty i zbilansować potencjalne dodatkowe koszty i przychody. Celem kalkulacji systemowej jest poprawa korzyści klientów szybciej niż konkurencja.
• Zrównoważone wyniki koncentrują się na integracji aktywów niematerialnych z aktywami materialnymi i pieniężnymi firmy. Należy się spodziewać kluczowych impasów. Zrównoważone wyniki opierają się na dwóch innowacjach: po pierwsze, odkryciach wynalazczego chemika Justusa von Liebiga na temat praw ewolucyjnych systemów żywych. O ich rozwoju nie decyduje jakiś czynnik – np. aktywa finansowe – ale pozycja, której najbardziej brakuje, tzw. „czynnik minimum”; po drugie, wyzwaniem dla kierownictwa jest określenie minimalnego czynnika i odpowiednie działanie, wiedząc, że aktywa niematerialne odgrywają kluczową rolę. W ten sposób cała energia może być skoncentrowana na współczynniku minimum, aby zidentyfikować priorytety klientów lub rozwiązać ich główny problem, co z kolei automatycznie rozwiąże drobne problemy. Zrównoważone wyniki ułatwiają przejście od myślenia i działania liniowego do holistycznego.

Trudno zdecydować, którą metodę wybrać, mają ze sobą wiele wspólnego. Ich główną cechą wspólną jest pomoc w zarządzaniu złożonymi systemami: wszystkie z nich są przeznaczone do uzyskiwania najlepszych rozwiązań wyzwań – lub problemów – które będą przechowywane w magazynie o rosnącym stopniu złożoności, wzywając liderów i interesariuszy do podjęcia właściwej decyzji w sprzyjającym środowisku prawdopodobieństwo do pewności. Ponieważ prawdziwy zrównoważony rozwój zaczyna się w punkcie energii, na początku wszystkiego, najmniejsza grupa docelowa, jaką można sobie wyobrazić, znajduje się na samym początku – indywidualna osoba, istota ludzka. Wszyscy jesteśmy dotknięci przez Covid-19 i zmiany klimatyczne, a każdy z nas musi zrobić wszystko, co w naszej mocy, aby zapobiec skutkom tych katastrof lub ograniczyć ich skutki. W ten sposób każdy z nas – zarówno jako goście, jak i gospodarze – w równym stopniu zasługuje na wzajemną uwagę i wsparcie. Dotyczy to w szczególności Travel & Tourism, z dużym skokiem wiary wymaganym przez szczególny charakter płatnej gościnności.

Rozdrobniona struktura turystyki może być wskazówką do logiki, którą można określić tylko jako „rozmytą”. Uważana za branżę tworzącą wartość dodaną i generującą dochód, Travel & Tourism jest lustrzanym odbiciem jej systemu społeczno-gospodarczego i środowiskowego. Traktowana jako „zestaw narzędzi komunikacyjnych” w celu wzmocnienia reputacji miejsca docelowego, turystyka najwyraźniej zasługuje na więcej bystrości i jaj ze strony swoich liderów, aby sprostać zarówno wymogom skomercjalizowanej kultury powitania, jak i ideałom własnej misji i środków do życia: rozwijać i utrzymywać zrównoważone podróżowanie i turystykę.

Kluczowe problemy związane z uzyskaniem silnego przyczółka po pandemii

Krótko-/Średnioterminowe:

1. Zidentyfikuj nowe możliwości sportowe i rekreacyjne;
2. Odejdź od sezonowych wyjazdów wakacyjnych na całoroczne;
3. Ulepsz podróże last minute i witaj grupy „pod travel” (grupy przyjaciół);
4. Przyjmuj rezerwacje krótkoterminowe, ukierunkowane na testowanie potencjalnych zdalnych lokalizacji pracy;
5. Oferuj „hybrydowe” pakiety podróżne łączące rzeczywiste i cyfrowe wydarzenia w celu połączenia pracy i wakacji;
6. Twórz listę miejsc docelowych podróży i „domowe” zakwaterowanie.

Średnio-/długoterminowe:

7. Twórz zrównoważoną turystykę, głęboko zakorzenioną w wytycznych biznesowych i deklaracjach misji;
8. Poprawić usługi i ulepszyć trasy podróży;
9. Ciągle szkolić menedżerów i personel;
10. Innowacje w infrastrukturze turystycznej, modernizacja wyposażenia technicznego, priorytetowe traktowanie energii odnawialnej oraz redukcja odpadów z tworzyw sztucznych i innych;
11. Zwróć uwagę na nowe megatrendy, takie jak:

– „nowe tęsknoty klientów za wspólnotą”, wspólnotą, przyrodą i kulturą;

– Lepsza łączność, „neoekologia” i zmiana płci;

– Zmiana ze zwykłych „gospodarzy” na „menedżerów rezonansu”;

– Ulepszona komunikacja elektroniczna z gadżetami „rzeczywistości rozszerzonej”;

12. Sprawdź, czy te trendy…

– są warte zachodu, a raczej przypominają nieco więcej niż sezonowe modowe nastroje,

– zawierać rzeczywistą lub właśnie zamierzoną wartość dodaną,

– są zgodne ze sprawdzonymi zasadami gościnności,

… i wyciągaj indywidualne wnioski.