OpenSkies wlatuje na trudny rynek lotniczy

OpenSkies, zależna linia lotnicza British Airways, rozpoczęła loty w czerwcu 2008 r., Oferując usługi transatlantyckie klasy premium w cenach konkurujących z taryfami pierwszej i biznesowej głównych konkurentów.

OpenSkies lata Boeingami 757 w dwóch kabinach - w klasie biznes z łóżkami do leżenia oraz w klasie ekonomicznej premium z 52-calową przestrzenią na nogi - z łącznie 64 miejscami. Został uruchomiony z codzienną, nieprzerwaną obsługą między Nowym Jorkiem John F. Kennedy a Paris Orly, a wkrótce rozszerzył się o loty JFK-Amsterdam Schiphol. W lipcu OpenSkies zgodziło się na zakup francuskiego przewoźnika L'Avion, klasy premium, który lata między Newark Liberty a Paris Orly.

OpenSkies nie jest pierwszym przewoźnikiem, który podąża za transatlantyckim rynkiem premium. Maxjet, Eos i Silverjet miały podobne modele biznesowe, ale ostatecznie zawiodły z powodu powolnego popytu i wysokich cen paliwa.

W niedawnym wywiadzie dyrektor generalny OpenSkies, Dale Moss, przedstawił strategię swojej firmy, aby uniknąć losu innych przewoźników. Ten 30-letni weteran branży, który pracował dla British Airways i India's Jet Airways, mówił również o wyzwaniach związanych z uruchomieniem i prowadzeniem nowej działalności w czasie wielkiego wstrząsu gospodarczego.

• Czas uruchomienia OpenSkies nie mógł być gorszy. Jak tam Twoja firma?

Heck, gdybym mógł przewidzieć, że świat stanie się tak trudny, jak w lipcu, mógłbym zarobić dużo pieniędzy. Nawet jeśli rynek spadł o 20%, wciąż jest wielu ludzi. Teraz mają możliwość wyboru wyraźnie innego produktu w niższej cenie.

Po prostu w żaden sposób nie mogliśmy przewidzieć nadchodzącego kryzysu gospodarczego. Więc nasza liczba spadła, ale nie znacząco. Prawie śledzimy.

• P: Inni próbowali korzystać z linii lotniczych obsługujących wyłącznie klasę premium po drugiej stronie Atlantyku. Jak myślisz, dlaczego odniesiesz sukces, gdy oni zawiedli?

Między nami a innymi istnieje znacząca różnica. Było jeszcze dwóch innych, którzy korzystali z 767, Silverjet i Maxjet, i obaj lecieli do Londynu. Zdecydowaliśmy się nie lecieć do Londynu. British Airways ma swoją franczyzę i wykonuje świetną robotę. Nie ma sensu konkurować ze sobą. 767 jest bardzo duży, ciężki i nieefektywny pod względem zużycia paliwa (jak na tę misję).

Drugim był Eos i operowali z 757. Ale ich konfiguracja była bardzo bogata. Ich produkt znajdował się gdzieś pomiędzy pierwszą a biznesową klasą. Mieli 48 miejsc i mieli problemy z dystrybucją.

Kiedy cena ropy wzrosła, osiągnęła poziom, na którym wypłukano ludzi, którzy pracowali z 767 lub konfiguracją, która jest bardzo bogata. Żaden z nich nie miał częstych programów ulotnych, co robimy. Żaden z nich nie miał wsparcia British Airways, co robimy.

(Ustalamy nasze) punkty cenowe (dla miejsc ekonomicznych premium) takie same jak w przypadku pełnej taryfy ekonomicznej w innych liniach lotniczych. Chcemy odejść od ekonomii, ale jest to wyceniane jako pełne taryfy.

• P: Menedżerowie ds. Podróży zaciskają pasa. Jak wydobyć swój produkt w takich warunkach?

Jesteśmy biznesowymi liniami lotniczymi oferującymi dwa produkty (łóżka i fotele). To może być bardzo precyzyjny produkt na ten czas. Ludzie nadal muszą podróżować klasą biznesową i mogą latać za tysiące dolarów mniej, kupując produkt, który jest znacznie lepszy. Co to oznacza dla firmy z (kilkoma) osobami podróżującymi w tygodniu? To niemała kwota.

Nasz produkt nadaje się teraz do rozwiązywania problemów, z którymi borykają się podróżni. Kiedy jesteś wojownikiem szos, męczą Cię małe rzeczy, długie kolejki i małe siedzenia. Dysponujemy 64 miejscami. (Nasz) proces odlotu trwa od 10 do 20 minut.

Ostatniej nocy, poza Newark, ja i 71 innych byliśmy na naszym locie (L'Avion). Wracam myślami do podróży od 777 do 747 i co to oznacza. Uff! Jeśli możesz tego uniknąć…

Ale musimy się rozwijać i docierać do klientów. Kluczowym wyzwaniem dla nas jest podniesienie naszej świadomości. To nie tylko czołowe korporacje. Chodzi również o małe i średnie firmy, które muszą pozostać na zewnątrz, ale chcą oszczędzać pieniądze. Tak, jest dla nas wyzwanie w (dystrybucja). Ale w przypadku nowych firm zawsze pojawiają się problemy z dystrybucją.

• P: Jakich zmian możemy się spodziewać w lotach premium w 2009 roku?

Branża będzie próbowała kontynuować konsolidację. Różne rządy przyniosą nowe zrozumienie i wrażliwość, aby umożliwić transgraniczną konsolidację.

Jeśli chodzi o ceny, tu i tam mogą pojawić się oferty. Ale w przypadku dużych przewoźników pozostanie tam, gdzie jest. Mówią, że jeśli obniżą ceny, to nie zmieni krzywej popytu aż tak bardzo.

• Jakich zmian możemy się spodziewać po Twojej linii lotniczej w 2009 roku?

Do Paryża lecimy trzema lotami dziennie - dwoma z Newark i jednym z Kennedy. Możemy pójść do dwóch z Kennedy i jednego z Newark. To nie zostało sfinalizowane. Naszym celem w ciągu najbliższych 90 do 120 dni będzie integracja obu firm.

Dostarczymy produkt cateringowy. Raz w miesiącu będziemy mieć nowe menu… i testować nowe wino, a klienci będą tego częścią. Nie planujemy ogłaszać kolejnej trasy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Chcemy zobaczyć, jak sytuacja się ustabilizuje.

• P: Jakie jest Twoje największe zastrzeżenie podczas podróży służbowych?

(Czyszczenie lotniska) Bezpieczeństwo może być uciążliwe. Chciałbym zobaczyć, jak to się zmieniło. Zabierz go tam, gdzie jest łatwiej i (nie) poczuj się, jakbyś przeszedł przez godzinę na siłowni. Duża odległość między (wejściem na lotnisko) a miejscem (wejście na pokład). Zmęczy cię za piętnastymi schodami ruchomymi. I personel obsługi klienta linii lotniczych, który czasami jest bardzo zimny i (nie) empatyczny.