Ekskluzywny wywiad z liderami turystyki afrykańskiej

ETurboNews Niedawno miałam okazję spotkać się z wiceprezesem ds. rozwoju na Bliski Wschód i Afrykę w Intercontinental Hotel Group, panem Philem Kasselisem, oraz z panem Karlem Halą, dyrektorem operacyjnym na Afrykę, podczas krótkiej wizyty w Kampali. Ze względu na krótkie ramy czasowe można było zadać tylko kilka pytań, które przedstawiono poniżej:

Ile zarządzanych nieruchomości posiada obecnie Intercontinental w Afryce, a dokładniej w Afryce Wschodniej i regionie Oceanu Indyjskiego?

Pan Phil Kasselis: Nasze obecne portfolio w Afryce obejmuje 18 hoteli z około 3,600 pokojami, w tym 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn i 4 Holiday Inn Expresses. Obejmuje to nasz rynek od najwyższej do średniej skali i obejmuje hotel wypoczynkowy na Mauritiusie, nawiasem mówiąc, pierwszy dla nas w Afryce. Oczywiście nieustannie szukamy możliwości, takich jak na Seszelach czy Zanzibarze. Generalnie jednak nasze hotele są zlokalizowane w stolicach lub centrach handlowych.

Niedawno dowiedziano się, że IHG zamierza podwoić swój portfel w Afryce w bliskiej i średniej perspektywie. Czy w tej inwestycji pojawią się ośrodki wypoczynkowe, a może nawet obiekty safari?

Pan Phil Kasselis: Ma pan rację, Afryka jest dla nas kluczowym obszarem ekspansji, stąd też powód obecnych wizyt informacyjnych. Jakiś czas temu przeprowadziliśmy strategiczną analizę Afryki w odniesieniu do naszych rynków i stwierdziliśmy, że w wielu kluczowych miastach IHG nie było obecne lub byliśmy tam w przeszłości i powinniśmy rozważyć ponowne wejście na te rynki . Afryka zmieniła się w ostatnich latach, często napędzana boomem zasobów i towarów, a teraz określiliśmy, gdzie chcemy być na kontynencie. Wyzwaniem jest zrozumienie krajów, zrozumienie rynków.

Od czego zależy Twój wybór lokalizacji - czy jest to rynek biznesowy, rynek rozrywki czy połączenie obu?

Pan Phil Kasselis: Kiedy patrzymy na nowe lokalizacje, kluczowym czynnikiem jest stabilność polityczna. Jako grupa hotelowa działająca na całym świecie, niezwykle ważne jest dla nas, aby nasi goście i nasi pracownicy byli bezpieczni. Kiedy jedziemy do kraju, nigdy nie dzieje się to na krótko; nasze przeciętne umowy o zarządzanie są zawierane na okres od 15 do 20 lat, więc możliwość prowadzenia tam interesów przez długi czas jest ważna. Inne czynniki to lokalizacja, właściwi partnerzy biznesowi, a zrozumienie różnic kulturowych w poszczególnych krajach jest kluczowe. Kiedy wjeżdżamy do nowego kraju, zwykle naszą pięciogwiazdkową marką Intercontinental jest dostarczanie naszym klientom tego, czego od nas oczekują - dużej nieruchomości, często z centrum kongresowym, wieloma restauracjami, z całą wymaganą infrastrukturą gwarantującą bezpieczne działanie. gości i pracowników. Ze względu na zróżnicowane koszty budowy obserwowane na całym kontynencie, zbudowanie 5-gwiazdkowego hotelu w danej lokalizacji może nie być możliwe, ponieważ koszt może być wygórowany, więc wszystkie te czynniki są brane pod uwagę. Jest to ważniejsze w dzisiejszym środowisku finansowym przy pozyskiwaniu kapitału, ponieważ w niektórych lokalizacjach może to być trudne. W niektórych krajach, w których średnie ceny pokoi są stosunkowo niskie, rozważymy skorzystanie z innych naszych marek, takich jak Holiday Inn, który również jest operacją oferującą pełen zakres usług, ale zbliża się do średniej skali, podczas gdy nasza marka Crowne Plaza jest kolejną opcją na poziomie podstawowym. ekskluzywny, od 5 do 4 gwiazdek. Na przykład nowy Crowne Plaza w Nairobi to nowoczesny, nowoczesny hotel położony w powstającym centrum biznesowym poza CBD i jest przykładem dobrego, ekskluzywnego hotelu biznesowego, który uzupełnia naszą działalność międzykontynentalną w mieście.

Jeśli chodzi o Crowne Plaza, czy ten hotel nie miał zostać otwarty pod koniec zeszłego roku? Co spowodowało pozorne opóźnienie?

Pan Phil Kasselis: Mieliśmy pewne opóźnienia w budowie, a także ponieśliśmy pewne uszkodzenia spowodowane burzą podczas silnej burzy kilka miesięcy temu. Zakup materiałów budowlanych do projektów w Afryce i na Bliskim Wschodzie jest często trudny. W tym przypadku współpracowaliśmy z właścicielami, aby poradzić sobie z tą trudną fazą i skupić się na zbliżającym się otwarciu.

Co sprowadziło ciebie i Karla do Kampali na tę, choć bardzo krótką wizytę? Czy coś się tu dzieje i czy zobaczymy, jak w mieście pojawi się marka Intercontinental?

Pan Phil Kasselis: Afryka jest kluczowym obszarem w naszym dążeniu do ekspansji i oczywiście nie mogę ocenić możliwości z mojego biura w Dubaju, muszę podróżować po moim obszarze odpowiedzialności, aby ocenić nowe otwarcia, nowe możliwości. Uganda jest częścią tej strategii, ponieważ staramy się rozpowszechniać naszą markę w Afryce Wschodniej, więc tak, patrzymy na Ruandę, Ugandę i inne kraje, aby ustalić, co moglibyśmy wprowadzić na te rynki i co te rynki mogą nam przynieść. W tej chwili nie mamy żadnych ogłoszeń; jest na to za wcześnie, ale uważnie obserwujemy ten obszar geograficzny.

Intercontinental jest największym operatorem hotelowym na świecie, prawda?

Pan Phil Kasselis: Zgadza się; mamy ponad pół miliona pokoi w portfelach różnych marek, ponad 3,600 hoteli na całym świecie i jesteśmy największą 5-gwiazdkową luksusową marką z ponad 150 Intercontinental Hotels na całym świecie.

Więc dokąd chcesz iść stąd, będąc na szczycie?

Pan Phil Kasselis: To, co jest dla nas naprawdę ważne, to posiadanie odpowiedniego hotelu we właściwej lokalizacji, więc rzeczywista liczba hoteli czy pokoi nie jest sama w sobie wartością absolutną. Szczególnie tutaj, w Afryce, ważne jest, abyśmy znali naszych właścicieli, z którymi prowadzimy długoterminowe interesy. Nasze dziedzictwo w Afryce ma silne korzenie od wielu dziesięcioleci, w niektórych kluczowych stolicach kluczowych krajów. Moją rolą jest ponowne skupienie się na Afryce, co robiliśmy przez ostatnie 5 lat, gdzie na przykład kraje takie jak Nigeria czy Angola nagle pojawiły się z dodatkowym popytem na hotele pięciogwiazdkowe.

Jaki jest twój największy obszar wzrostu pod względem geograficznym - Afryka, Azja, Bliski Wschód, Europa, Ameryki?

Phil Kasselis: Nasza największa obecność jest nadal w Stanach Zjednoczonych, ale rynki wschodzące, takie jak Chiny, napędzały ekspansję w ostatnich latach, podobnie jak Bliski Wschód i Afryka. Na przykład w Chinach mamy już około 100 działających hoteli, a w przygotowaniu są kolejne, co czyni nas największym międzynarodowym operatorem hotelowym w tym kraju. Bliski Wschód i Afryka również są uważane za obszary wzrostu i oczywiście wykorzystujemy możliwości rozpowszechniania naszych marek.

Czy pójdziesz za przykładem innych światowych marek, takich jak Fairmont lub Kempinski, na rynku kurortów i nieruchomości safari?

Pan Phil Kasselis: Niezupełnie, nie mamy zamiaru zajmować się kurortami lub obiektami safari. Naszym głównym celem pozostają nasze istniejące marki. Istnieje już wiele wyzwań związanych z prowadzeniem działalności dla nas w Afryce i [wolelibyśmy] skupić się na posiadaniu kluczowych hoteli w kluczowych lokalizacjach na całym kontynencie. Domki i kurorty safari najprawdopodobniej odwróciłyby naszą uwagę od naszej podstawowej działalności, w której koncentrujemy się na klientach ze świata biznesu i korporacji, załóg rządowych, załóg linii lotniczych i podróżujących w celach turystycznych. Z perspektywy brandingu zapewniłoby to oczywiście efekt dużej aureoli, ale z czysto biznesowego punktu widzenia bardziej sensowne jest trzymanie się naszej głównej strategii.

Kiedyś miałeś nieruchomość w Mombasie, tuż przy plaży, jakiś czas temu. Czy jest jakaś szansa, żeby wrócić tam jeszcze raz?

Pan Phil Kasselis: Utworzenie ośrodków wypoczynkowych w miejscach takich jak Mombasa czy Zanzibar w dużej mierze zależałoby od potencjalnej ceny pokoju, ale masz rację, byliśmy w Mombasie jakiś czas temu i gdyby nadarzyła się okazja, przyjrzelibyśmy się jej. Może nie musi to być Intercontinental, moglibyśmy zdecydować się na Holiday Inn lub Crowne Plaza, a także wielkość. Dla firmy takiej jak nasza prowadzenie hotelu z 50, 60 czy 80 pokojami jest praktycznie niemożliwe. Proponuje się nam obejrzenie wielu takich nieruchomości, niektóre z nich to bardzo dobre ośrodki wypoczynkowe, ale w tym zakresie kluczy naprawdę nie ma to dla nas większego sensu. Właściciele muszą wiązać się z pewnymi kosztami i przyjrzelibyśmy się pewnej minimalnej liczbie pokoi, aby to osiągnąć. Jedną z opcji byłyby tu franczyzy, w których właściciele zarządzają hotelem, a my zapewniamy im systemy, więc nie można i nie należy tego całkowicie wykluczać.

Jak myślisz, co odróżnia Cię od głównych światowych konkurentów?

Pan Phil Kasselis: W IHG mamy spore dziedzictwo, długą historię w branży hotelarskiej, a marka Intercontinental ma już ponad 50 lat. Wróćmy do czasów Pan Am, kiedy Intercontinental był ich własnością, i stworzyliśmy Intercontinental Hotels wszędzie tam, gdzie Pan Am leciał w tamtych czasach. Daje nam to globalną perspektywę, będąc pionierem globalnej marki luksusowych hoteli. W Afryce mamy naszą bazę operacyjną w Nairobi i jesteśmy w Afryce od dziesięcioleci, co daje nam duże doświadczenie i wgląd w lokalne rynki w wielu krajach, w których działamy. Rozumiemy, czego potrzeba, aby działać w Afryce ; nie chodzi tylko o nadanie nazwy budynkowi, ale o stworzenie i utrzymanie infrastruktury, szkolenie personelu, zatrzymanie go, współpraca z lokalną administracją. Wierzymy, że mamy tutaj przewagę nad naszymi konkurentami.

Na jakim miejscu hotele Intercontinental są odpowiedzialne za sprawy społeczne jako obywatel korporacyjny? Czy możesz podać kilka przykładów tego, co robisz, na przykład w Kenii?

Pan Karl Hala: Skupiamy się głównie na naszych społecznościach i środowisku, gdziekolwiek (IHG) pracujemy. W zeszłym roku zwróciliśmy naszą uwagę na zielony wizerunek, kiedy radykalnie ograniczyliśmy zużycie energii w hotelu poprzez wprowadzenie najnowocześniejszego sprzętu, całkowite przejście na energooszczędne żarówki oraz zachęcając gości do oszczędnego i oszczędnego korzystania z energii elektrycznej. całkowicie wyłącz światła w pokoju, gdy są one wyłączone (dodaje korespondenci, że użycie głównego wyłącznika nie ma wpływu na lodówki, co ostatnio zaobserwowano podczas pobytu w hotelu Intercontinental w Nairobi). Jest to inicjatywa globalna, rozwijająca się oczywiście również w Afryce, która podkreśla naszą filozofię korporacyjną i zamiar oddania naturze. Mniejsze zużycie energii jest dobre - dobre dla gospodarki i środowiska. W rzeczywistości kenijska wspólnota hotelarska przyjęła tę koncepcję po naszym sukcesie, więc to dobra wiadomość dla nas, że stanęliśmy na czele tej inicjatywy. Współpracujemy również z National Geographic, a przesłanie płynące z tej współpracy brzmi: oddawanie społecznościom. Pomaga to zachować wartości kulturowe, podnosić je i wzmacniać, czy to w odniesieniu do środków ochrony środowiska, zapewnienia czystej wody pitnej, czy też innych pilnych problemów, które mają nasze sąsiednie społeczności.
Zgodność z lokalnymi przepisami i regulacjami jest dla nas bardzo ważna i tak naprawdę przestrzegamy zasady stosowania najlepszych międzynarodowych praktyk i standardów w tym, co robimy, a nasza wewnętrzna jednostka ds. Standardów środowiskowych i bezpieczeństwa jest bardzo ważna w w tym względzie.

Na tym etapie dodał Phil Kasselis: Jesteśmy korporacją z siedzibą w Wielkiej Brytanii, a nasze prawa i przepisy w Wielkiej Brytanii są bardzo rygorystyczne i chociaż prowadzimy handel na skalę globalną, podlegamy prawu brytyjskiemu, szanujemy je i wdrażamy, gdziekolwiek jesteśmy. Co ważne, wszyscy nasi pracownicy rozumieją tę filozofię, a gdziekolwiek pójdziesz i ich zapytasz, w swoich odpowiedziach odzwierciedlają nasze wartości korporacyjne.

Mówiąc o personelu, niektóre hotele mają fenomenalną rotację personelu. A co z własnym podejściem do personelu i jak wygląda twoja rotacja?

Pan Karl Hala: Rotacja naszych pracowników jest bardzo minimalna. W Nairobi mamy bardzo, bardzo dobre relacje z naszymi pracownikami, także w innych hotelach, które nadzoruję. Nasi pracownicy są ogólnie zadowoleni i zadowoleni, ich morale jest wysokie, a udało nam się to osiągnąć, ponieważ mają perspektywy kariery, możliwości awansu, a nasze wewnętrzne programy szkoleniowe zapewniają naszym pracownikom wszystkie narzędzia i umiejętności, których potrzebują, aby nie tylko wykonywać swoje prezentują pracę skutecznie i zmotywowani, ale dają im szansę na rozwój razem z nami. Kiedy masz szczęśliwego personelu, masz zadowolonych gości, jest to bardzo proste.

Dodał Phil Kasselis: Zachęcamy naszych pracowników do pozostania w systemie IHG i zapewniamy im ciągłe szkolenia i zachęty do tego. Osoby zainteresowane dołączeniem do IHG mogą zobaczyć na stronie www.ihgcareers.com, co mamy do zaoferowania oraz w jaki sposób szkolimy i dbamy o rozwój ich kariery, więc nie jest to tylko praca, ale wybór kariery na całe życie. W rzeczywistości, znaczna część niewielkiej rotacji personelu, którą widzimy, to w rzeczywistości transfer umiejętności przez istniejący personel udający się do nowo otwartego hotelu, co często wiąże się z awansem. Na przykład podczas naszej ekspansji w Afryce Karl może korzystać z personelu, którego przeszkolił w istniejących hotelach, i na niego liczyć podczas otwierania nowych miejsc, mamy odpowiednią infrastrukturę, a wiele innych grup hotelowych uważa to za szczególne wyzwanie, ponieważ nie mieć te opcje, patrząc na nową lokalizację, nowy hotel. Ogólnie rzecz biorąc, sektor hotelarski charakteryzuje się dużą mobilnością i mamy szczęście, że wielu naszych kluczowych pracowników pozostaje z nami, zwłaszcza w Afryce, gdzie jest to tak ważne.

Tworząc własne kadry kierownicze, masz pulę bardzo wykwalifikowanych i dobrze wykształconych pracowników, którzy chcą migrować z Tobą do nowych lokalizacji?

Pan Karl Hala: Dokładnie tak!

W jakim stopniu współpracujesz z lokalnymi kolegiami hotelarskimi i szkołami hotelarskimi i jaki jest Twój własny system szkoleń, na przykład dla osób rozpoczynających pracę?

Pan Karl Hala: Jakiś czas temu byłem egzaminatorem w Kenya Utalii College. Szkolenia dla mnie, dla nas, znajdują się na samym szczycie programu, były i pozostaną, a nasze korporacyjne programy szkoleniowe są dobrym przykładem dla naszej filozofii tutaj. Nasze programy wewnętrzne są prowadzone przez profesjonalistów w swoich dziedzinach, czy to w zakresie umiejętności przywódczych, sprzedaży, na każdym dziale w hotelu; a nasz program szkoleniowy dla kadry kierowniczej ponownie koncentruje się na przywództwie, opierając się na fundamentach wcześniejszych szkoleń na konkretne stanowiska. Ponadto, oczywiście, ściśle współpracujemy z instytucjami szkoleniowymi, prywatnymi i publicznymi, ponieważ zdecydowana większość naszej kadry pochodzi z takich szkół i uczelni. Mogę wyróżnić Kenya Utalii College i Abuja School for Hospitality, żeby wymienić tylko dwa. Współpracujemy z nimi i ich wykładowcami nad opracowywaniem kursów i treści kursów, co jest korzystne dla nas i dla nich, ponieważ mogą szkolić osoby, które mogą następnie bezproblemowo rozpocząć pracę w hotelu. Gdy ktoś zacznie z nami, są wtedy opcje przejścia na przykład z podziału pokoi do biura obsługi, a można awansować w szeregach i zostać dyrektorem generalnym, więc wszystkie możliwości istnieją i ci, którzy chcą to zrobić, mogą to zrobić. . Każdy hotel ma własny dział szkoleniowy, podobnie jak cała grupa. W rzeczywistości IHG ma teraz własne akademie, które szkolą pracowników, uzyskując certyfikaty i dyplomy, które są oczywiście uznawane nie tylko przez nas, ale nawet przez innych operatorów hotelowych. Znają jakość, którą tam produkujemy.

Dodano pana Phila Kasselisa: Zgadza się; mamy akademię, na przykład w Kairze, opracowaną przez jednego z naszych właścicieli i prowadzoną przez nas, w której szkolimy personel w zakresie podstawowych wymagań, pracując następnie jako stewardowie pokojowi, kelnerzy, kucharze itp., a także oferując zaawansowane szkolenia dla tych osób oczywiście poszukujących wyższych kwalifikacji. Mamy również podobną akademię w Chinach, gdzie kluczowe jest dla nas szkolenie personelu zgodnie ze standardami, które uważamy za niezbędne do rozpoczęcia pracy w naszych hotelach, a obecnie szukamy podobnych akademii w Arabii Saudyjskiej, ponieważ w Zatoce jest teraz polityka akcji afirmatywnej w celu wchłonięcia obywateli na siłę roboczą po drugiej stronie Zatoki Perskiej, więc musimy być aktywni i zapewnić możliwości szkolenia młodych ludzi. Pamiętaj, że mówimy tutaj o 95 procentach siły roboczej naszego hotelu i na tym polega wyzwania, aby mieć ich na szczycie. Na przykład, otwierając hotel w Nigerii, gdzie dosłownie nie ma dostępnej puli wyszkolonej siły roboczej, kiedy otwierasz hotel i musisz zatrudnić powiedzmy 600 pracowników, prawie musisz ich wyszkolić samodzielnie, ponieważ przekracza to możliwości lokalnych szkół hotelarskich . Kiedy otwierasz hotel Intercontinental w dowolnym miejscu w Afryce, a Twoi goście płacą ponad, powiedzmy, 300 USD za noc, oczekują jedynie doskonałości i takich samych standardów, jak nigdzie indziej w naszych hotelach. właśnie się otworzyły lub ponieważ jest to trudne miejsce do znalezienia wyszkolonego personelu. Nasi klienci nie lubią wymówek. Wiedzą, że kiedy wchodzą do naszych drzwi, otrzymują międzykontynentalne standardy i usługi. To są wyzwania, które nauczyliśmy się przezwyciężać, być może lepsze niż wiele innych hoteli, z powodu naszych długich relacji z Afryką i naszego dziedzictwa w działalności hotelarskiej tutaj.

Dodał Pan Karl Hala: Widzi pan, zaczęliśmy słuchać naszych pracowników, aby mieć pewność, że kiedy otwieramy hotel jesteśmy gotowi, pracownicy są gotowi, a wiele informacji dostaliśmy z obserwacji i zaleceń naszych pracowników, poczynionych sugestii , aby ulepszyć nasze usługi, aby móc otworzyć nowy hotel, gdy wszystko jest gotowe na ten moment. Doprowadziło to również do ciągłego procesu ocen, nie tylko raz w roku, prawie jako formalności, ale tutaj, u nas, zakorzeniło się to, ponieważ nauczyliśmy się z tego korzyści, aby być zawsze świadomym i na szczycie rzeczy.

Dodał Pan Phil Kasselis: Większość dużych globalnych firm ma narzędzia diagnostyczne do oceny pewnych problemów, wydajności itp., A u nas oczywiście nie chodzi tylko o wyniki finansowe, zyski i straty itp., Ale także bardzo konkretnie na ludziach. przeglądy zasobów; nazywamy to przeglądami 360 lub ankietami zaangażowania pracowników, nasi pracownicy mogą, za pośrednictwem dostępu internetowego, w całkowitej anonimowości publikować własne doświadczenia, własne oceny i własne recenzje procesów, dzięki czemu zawsze mamy cenne narzędzie do rozpoznania potencjalnego obszaru problemu w hotelu i może na czas zareagować, aby wprowadzić zmiany w razie potrzeby. Więc wykroczyliśmy poza ankiety dla gości i dodaliśmy ankiety pracowników do menu dostępnego dla naszego kierownictwa, aby ocenić wydajność.

Dziękuję panom za poświęcony czas i życzę wszystkiego najlepszego w ekspansji w Afryce, a zwłaszcza w Afryce Wschodniej, gdzie moglibyśmy zrobić kilka innych hoteli Intercontinental, Crowne Plazas lub Holiday Inn.