Międzynarodowe Zrzeszenie Przewoźników Powietrznych (IATA) i McKinsey & Company opublikowały badanie trendów rentowności w całym łańcuchu wartości w lotnictwie, pokazujące, że rentowność różni się znacznie w zależności od sektora. Badanie pokazuje również, że łącznie linie lotnicze osiągają gorsze wyniki w zakresie zwrotu finansowego, jakiego normalnie oczekiwałby inwestor.

Chociaż nie ma jasnej ścieżki szybkiego przywrócenia równowagi w łańcuchu wartości, z badania wynika, że istnieją pewne kluczowe obszary – w tym dekarbonizacja i udostępnianie danych – w których wspólna praca i podział obciążeń przyniosą obopólne korzyści wszystkim uczestnikom łańcucha wartości.

Najważniejsze informacje z badania „Zrozumienie wpływu pandemii na łańcuch wartości w lotnictwie” obejmują:

Zniszczenie kapitału: Pomimo zapewniania stałych zysków operacyjnych przed pandemią (2012-2019), linie lotnicze łącznie nie wygenerowały zwrotów ekonomicznych przekraczających średni ważony koszt kapitału (WACC) branży. Łączny zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) generowany przez linie lotnicze był średnio o 2.4% niższy od WACC, co łącznie niszczy średnio 17.9 mld USD kapitału rocznie.
Tworzenie wartości: Przed pandemią wszystkie sektory łańcucha wartości, z wyjątkiem linii lotniczych, zapewniły ROIC przekraczający WACC, przy czym porty lotnicze przewodziły grupie pod względem bezwzględnej wartości zwrotu, nagradzając inwestorów średnio 4.6 mld USD rocznie powyżej WACC (3% przychodów ). Patrząc jako odsetek przychodów, firmy Global Distribution Systems (GDS)/Travel Tech znalazły się na szczycie listy ze średnimi zwrotami na poziomie 8.5% przychodów powyżej WACC (700 mln USD rocznie), a za nimi uplasowały się firmy zajmujące się obsługą naziemną (5.1% przychodów lub 1.5 mld USD). rocznie) oraz dostawców usług żeglugi powietrznej (ANSP) z 4.4% przychodów (1.0 mld USD rocznie).
Zmiany związane z pandemią: Chociaż pandemia (2020-2021) przyniosła straty w całym łańcuchu wartości, w wartościach bezwzględnych straty poniosły linie lotnicze, a ROIC spadło poniżej WACC średnio o 104.1 mld USD rocznie (-20.6% przychodów). Porty lotnicze odnotowały spadek ROIC o 34.3 mld USD poniżej WACC i wygenerowały największe straty ekonomiczne jako procent przychodów (-39.5% przychodów).

„Badanie to potwierdza, że linie lotnicze poprawiły swoją rentowność w latach następujących po światowym kryzysie finansowym. Ale wyraźnie pokazuje również, że linie lotnicze średnio nie były w stanie odnieść korzyści finansowych w takim samym stopniu, jak ich dostawcy i partnerzy infrastrukturalni. Nagrody w całym łańcuchu wartości są również nieproporcjonalne do ryzyka. Linie lotnicze są najbardziej wrażliwe na wstrząsy, ale mają ograniczone zyski, dzięki którym mogą zbudować bufor finansowy” – powiedział Willie Walsh, dyrektor generalny IATA.

„Pandemia spowodowała, że wszyscy gracze ponieśli straty ekonomiczne. Podczas gdy branża wychodzi z kryzysu, najważniejszym pytaniem badania jest: czy w świecie postpandemicznym można osiągnąć bardziej zrównoważony rozkład zysków ekonomicznych i ryzyka?” powiedział Walsh.

W badaniu odnotowano kilka zmian w profilu zysków ekonomicznych linii lotniczych:

Podczas gdy przewoźnicy sieciowi osiągali gorsze wyniki niż sektor tanich przewoźników (LCC) przed pandemią, średnie zwroty ekonomiczne przewoźników sieciowych przewyższały zyski przewoźników niskokosztowych podczas pandemii. Jednak różnica między nimi zmniejszyła się w miarę postępu ożywienia.
Linie lotnicze obsługujące wyłącznie loty towarowe mają rentowne wyniki finansowe z ROI na poziomie prawie 10%. Tak więc rentowność przewoźników all-cargo była odwrotnością linii lotniczych przewożących zarówno pasażerów, jak i ładunki. Dla porównania, wyniki wszystkich przewoźników towarowych są nadal znacznie poniżej średniego ROIC dla spedytorów, którzy rozpoczęli kryzys przy prawie 15% przychodów i urosli do 40% przychodów do 2021 r.
W ujęciu regionalnym było jasne, że łącznie przewoźnicy z Ameryki Północnej weszli w kryzys z najzdrowszymi bilansami i najlepszymi wynikami finansowymi. Obraz ożywienia był mniej wyraźny w 2021 r., ale po tym, jak kryzys spadł najgłębiej, trajektoria ożywienia w regionie jest również najbardziej stroma.

Dlaczego linie lotnicze generują niewystarczające zwroty ekonomiczne?

Zaktualizowana analiza sił kształtujących rentowność linii lotniczych, pierwotnie przeprowadzona w 2011 roku z profesorem Michaelem Porterem z Harvard Business School, pokazuje, że pozytywne zmiany są niewielkie.

Konkurencyjny rozdrobniony przemysł: Branża lotnicza jest bardzo konkurencyjna, rozdrobniona i podlega wysokim barierom wyjścia przy niskich barierach wejścia.
Struktura dostawców, odbiorców i kanałów: Wysoka koncentracja potężnych dostawców, pojawianie się coraz wydajniejszych alternatyw dla podróży lotniczych, utowarowiona oferta produktów z niskimi kosztami zmiany oraz rozdrobniona społeczność nabywców to cechy charakterystyczne środowiska operacyjnego.

„Trudno jest zobaczyć, jak te umocnione siły zmienią się znacząco w najbliższym czasie. W większości przypadków interesy podmiotów w łańcuchu wartości są po prostu zbyt rozbieżne, aby działać jako partnerzy w celu napędzania zmian, które mogłyby znacząco zmienić profil rentowności w całym łańcuchu wartości. Dlatego IATA będzie nadal wzywać rządy do lepszego regulowania naszych monopolistycznych lub prawie monopolistycznych dostawców, takich jak lotniska, ANSP i GDS – powiedział Walsh.

Niedawne sondaże IATA pokazują, że społeczeństwo rozumie potrzebę uregulowania monopolistycznych dostawców. Około 85% konsumentów ankietowanych w badaniu przeprowadzonym w 11 krajach zgodziło się, że ceny pobierane przez lotniska powinny być niezależnie regulowane, podobnie jak opłaty za media.

Współpraca

Badanie łańcucha wartości ujawniło również pewne obszary wspólnego zainteresowania, w których ściślejsza współpraca przyniosłaby korzyści wszystkim. Dwa przykłady odnotowane w badaniu obejmują:

Wzrost wydajności oparty na danych: Lotnictwo generuje ogromne ilości danych. Na poziomie operacyjnym udostępnianie danych w celu uzyskania pełniejszego obrazu tego, jak codzienne decyzje wpływają na klientów, terminale lotniskowe, rozkłady lotów/ruchy załóg oraz wykorzystanie pasów startowych, już teraz pomaga zwiększać wydajność wszystkim graczom z branży na niektórych lotniskach. Tę samą zasadę można zastosować w całej branży, aby podejmować lepsze długoterminowe decyzje w obszarach obejmujących rozwój infrastruktury, doskonalenie procesów i rozwój umiejętności.
Dekarbonizacja: Osiągnięcie zerowej emisji dwutlenku węgla netto do 2050 r. nie jest możliwe wyłącznie dzięki liniom lotniczym. Dostawcy paliw muszą udostępniać zrównoważone paliwa lotnicze w wystarczających ilościach po przystępnych cenach. ANSP muszą zapewnić optymalne trasy, które minimalizują emisje. Producenci silników i samolotów muszą wprowadzać na rynek samoloty, które są bardziej oszczędne pod względem zużycia paliwa i wykorzystują środki napędowe o niskiej lub zerowej emisji dwutlenku węgla, takie jak wodór lub energia elektryczna. Osoby oferujące usługi w środowisku lotniskowym będą musiały przestawić się na pojazdy elektryczne.

„Nie ma magicznego rozwiązania, które przywróciłoby równowagę łańcucha wartości. Ale jasne jest, że interesom rządów, podróżnych i innych uczestników łańcucha wartości najlepiej służą uczestnicy zdrowi finansowo – a zwłaszcza linie lotnicze. Połączenie lepszych regulacji i współpracy w obszarach będących przedmiotem wspólnego zainteresowania mogłoby poruszyć igłę. Istnieją co najmniej dwa obszary dojrzałe do współpracy i podziału obciążeń – dążenie do wzrostu wydajności opartego na danych i dekarbonizacja” – powiedział Walsh.

„Jesteśmy dumni, że od 2005 roku współpracujemy z IATA w zrozumieniu wartości tworzonej w całym łańcuchu wartości w lotnictwie. W tym czasie przemysł lotniczy przeżył kilka kryzysów i powrotów. Jednak łańcuch wartości w lotnictwie nigdy nie zwrócił całości kosztu kapitału. Linie lotnicze konsekwentnie były najsłabszym elementem, nawet w swoich najlepszych latach, nie całkiem zwracały koszt kapitału. Ale są korzyści dla obu stron, a firmy w całym łańcuchu wartości mogą lepiej ze sobą współpracować, aby służyć klientom i zwiększać wartość” — powiedziała Nina Wittkamp, partner w McKinsey.