Kierownictwo linii lotniczych Air Serbia i Swiss / Lufthansa: Lider linii lotniczej w 2021 roku

Jens:

Tak. Wiem, że w Serbii zazwyczaj masz ATR, masz A319 i tak dalej. Jak je rozmieścisz taktycznie?

Jiri:

Słuchaj, w pełni zgadzam się z tym, co teraz powiedział, więc elastyczność jest kluczem. Właściwie to, co masz teraz, to korzyść, że masz pełną flotę samolotów dostępną do zmian ad hoc. Kiedy będziesz operował, powiedzmy, na stu procentach pojemności twojego samolotu, masz tylko zapasy operacyjne i tak naprawdę nie masz zbyt wielu rzeczy, które możesz zrobić w ostatniej chwili. Jednak teraz, gdy pracujesz na, powiedzmy, 78% pojemności, masz dość duże, elastyczne możliwości wymiany i aktualizacji, jeśli to konieczne.

Jednak wyzwaniem było również to, że jeśli nadal będziesz używać go jako koncentratora i szprychy, a znacząco zmniejszysz sieć, pierwszym, który zostanie naruszony, jest oczywiście łączność. Musieliśmy całkowicie przekształcić i zmienić naszą sieć oraz skoncentrować się na kluczowych dniach tygodnia, w których nadal chcemy mieć przyzwoitą łączność. Są też dni, w których w zasadzie działamy prawie na poziomie 80, 90% poziomu z 2019 roku, ale są też takie, w których prawie nie mamy lotu.

To było swego rodzaju wyzwanie, nie tylko dla nas, ale także dla dostawców i innych lotnisk oraz partnerów handlingowych, którzy planują je. Tak więc z drugiej strony elastyczność daje nam naprawdę przewagę, jeśli chodzi o utrzymanie przyzwoitej łączności. A także, wraz z aktualizacjami i obniżkami, czasami wysyłamy nawet ATR do Berlina, który zazwyczaj jest trasą odrzutową, aby tylko utrzymać łączność i umożliwić ludziom połączenie się z ich ostatecznym miejscem docelowym w naszym regionie. To zdecydowanie korzyść.

Jens:

Jaki procent Twoich klientów łączy się?

Jiri:

W tej chwili jest około powiedzmy 30, 35%.

Jens:

Znaczna część tego.

Jiri:

Znacznie. Jest znacznie niższy niż kiedyś, ale jest to również spowodowane tym, że ruch przesiadkowy jest również nieco trudniejszy do zarządzania w sposób, który niektóre kraje narzucają również jako inne ograniczenie dla transferu, nie tylko dla wjazdu do kraju , ale także dla przeniesień ciągle się zmieniają. A więc szczególnie, jeśli łączysz się, załóżmy, że zabierasz pasażera z Belgradu przez Kopenhagę do Chin, musisz już upewnić się, że ten procent jest rzeczywiście dozwolony w Kopenhadze do Chin, a to jest trochę trudne, zwłaszcza że mamy do oddzielnych biletów i musisz zarządzać tym, a także pierwszym przewoźnikiem obsługującym tę trasę.

Jens:

Tamur, również w Swiss, jaka jest teraz logika sieci? Czy jest zoptymalizowany, aby zapewnić jak najwięcej połączeń? A może jest bardziej w ruchu?

Tamura:

Nie, myślę, że mamy różne fazy. W tej chwili jesteśmy w fazie, w której ograniczasz się głównie do biznesu typu punkt-punkt, gdzie optymalizujesz głównie w celu utrzymania połączenia Szwajcarii z Europą, a także ze światem. Możemy utrzymać tę długodystansową sieć tak, jak mamy ją teraz, głównie dzięki ładunkom w Europie. Obsługujemy najważniejsze kierunki, ale oczywiście z mniejszą częstotliwością, więc staramy się zachować rozsądny system, ale oferujemy mniejszą głębokość i mniejszą częstotliwość.

To zmieni się wraz z rozwojem w tym sensie, że oczywiście budujemy, jak wspomniałem, na systemie piasty i szprych. Gdy tylko zauważymy wzrost popytu i biorąc pod uwagę fakt, że gdzie indziej mamy mniej tras z punktu do punktu, na pewno zobaczymy również sporą liczbę pasażerów transferowych niż w drugiej fazie, a wtedy będzie wyższy udział transfer, czy to z Europy do Interconu, czy z Europy do Europy w ramach systemu piasty i szprych.

I ostatecznie musisz znaleźć nową równowagę. Zależy to również od konkurencji, ale ostatecznie trzeba znaleźć nowy balans między tymi dwoma systemami. A wy, jak powiedziałem w Szwajcarii, tradycyjnie mamy bardzo silny biznes premium na długich dystansach. I to jest zdecydowanie coś, na czym skupimy się również w przyszłości dzięki rozsądnemu systemowi połączeń, który łączy się z tym długim dystansem. W splitach na pewno zobaczysz większy udział destynacji cyfrowych. Myślę, że jest to coś, o czym mówiliśmy wcześniej, w pewnym stopniu odzwierciedla zmianę trendu, ale ogólna logika nadal będzie taka sama, wielkość tutaj jest ważna i znalezienie odpowiedniego wymiaru.

Jens:

Jiri, muszę o to zapytać. Twój partner [niesłyszalne 00:29:00] musiał przestać latać trasą Belgradu jakiś czas temu w zeszłym roku. I oczywiście połączenia przez Europę są trudne lub zbyt nieistniejące z powodu pandemii. Jaki jest status tego związku, współdzielenia kodu i tak dalej?

Jiri:

Spójrz, niedawno odnowiliśmy naszą starą umowę o współdzieleniu kodu i zasadniczo utrzymujemy łączność za pośrednictwem głównych bram ATR w Europie. Każda umowa kulturalna będąca mniejszym graczem regionalnym jest dla nas ważna, ponieważ daje nam dostęp do bardziej globalnej sieci, a także daje nam dodatkowe floty do naszej sieci regionalnej. Tak więc utrzymujemy ścisłą współpracę z [niesłyszalne 00:29:42]. Kultura jest dość rozbudowana, ale oczywiście popyt będzie prawdopodobnie mniejszy, ponieważ bezpośredni lot jest obecnie zawieszony. Rozwijamy też inne partnerstwo kulturalne, aby objąć tę część świata.

W zeszłym roku, podczas pandemii, podpisaliśmy z tureckimi liniami lotniczymi korporację kulturalną. Codziennie latamy do Stambułu i mamy szeroki dostęp, a także będziemy dalej rozszerzać tę współpracę kulturalną. To w zasadzie każdy partner lotniczy, który pomaga nam dodać dodatkową flotę do naszej sieci i możemy powiększyć nasz zasięg, zdecydowanie zawsze jesteśmy otwarci na poszukiwanie cywilnych rozwiązań.

Jens:

Ostatnie pytanie, zanim będziemy musieli zakończyć. Niedawno widziałem przegląd projektów startowych linii lotniczych, a sporo z nich jest w Europie. Wygląda więc na to, że ludzie korzystają z okazji, aby zacząć tutaj od nowa. Czy postrzegasz to jako zagrożenie dla twoich linii lotniczych i niektórych rynków? Może najpierw Jiri?

Jiri:

Zupełnie nie. Myślę, że właściwie po tym kryzysie wciąż musimy widzieć większą konsolidację i to, co będzie się działo z karierami europejskimi, bo zdecydowanie nie jesteśmy treścią i możemy być dumni na poziomie konsolidacji.

Jens:

Tamura? Startupy?

Tamura:

Tak, myślę, że wyjdziemy z tego silniejsi. Obecnie nie walczymy o przetrwanie. Walczymy o naszą przyszłość. Są inni, którzy na pewno będą walczyć o przetrwanie. W tej chwili tak naprawdę tego nie widać, ponieważ rządowe pieniądze są tak rozłożone na całą branżę, że tak naprawdę nie można zobaczyć, kto naprawdę ma słuszny model biznesowy, a kto nie. Myślę, że zobaczysz to dopiero później.

A potem myślę, że konsolidacja byłaby raczej następstwem wejścia lub wyjścia przewoźników z rynku, niż krótkoterminowej konsolidacji pod względem kupowania przez linie lotnicze innych linii lotniczych. To jak te umowy, które zostały już uzgodnione przed kryzysem. Myślę, że to będzie pytanie raczej za rok, dwa lata, a nie od razu. A potem w perspektywie piątej na pewno będzie więcej konsolidacji niż w różnych formatach i może znowu rozpocznie się działalność M i A. Ale myślę, że minie trochę czasu, zanim to się stanie. A więc każdy, kto zaczyna w dzisiejszych czasach, musi być bardzo odważny. Życzę im powodzenia, ale myślę też, że pojawią się również nowi uczestnicy. I tak jak powiedziałem, niektórzy również opuszczą rynek w rozsądnym czasie.

Jens:

Cóż, Tamur, Jiri, wspaniale było spotkać się z tobą i porozmawiać o branży. Dzięki za dołączenie.

#odbudowapodróże