Lori Ranson:
A skoro liczba konkurentów została zmniejszona, czy zapewnia to jakąkolwiek przyczepność cenową na rynku, czy też jest obecnie po prostu stymulujące, aby zachęcić ludzi do podróżowania?
Estuardo Ortiz:
Myślę, że była, po prostu inna dynamika rynku. Należy pamiętać, że pojemność jest o 67% mniejsza, a więc jest to ogromna pojemność, co przekłada się również na cenę. A Argentyna ma tendencję do oceny inflacji, która musi nadążać. Widzimy, że dotrzymanie kroku temu, co robiliśmy przed pandemią ze względu na konkurencyjne otoczenie, było… Zatem wszystkie te czynniki razem wzięte. Byliśmy pozytywnie nastawieni do dotychczasowego rozwoju działalności międzynarodowej.
Lori Ranson:
Wiem, że planujesz wystartować w Peru i interesowałeś się Kolumbią i Brazylią. Czy w Kolumbii i Brazylii nadal istnieje zainteresowanie operacjami krajowymi, czy też przyjmujecie podejście polegające na wyczekiwaniu i zobaczeniu, dopóki nie będzie większej jasności co do ożywienia gospodarczego w regionie?
Estuardo Ortiz:
Tak, masz rację. To znaczy, teraz skupiamy się na szybkim rozpoczęciu działalności w Argentynie i Chile. I od samego początku tworzyliśmy bardzo specjalną sieć, inną niż te ULCC, tradycyjną, skoncentrowaną na Santiago, Buenos Aires lub LIMA. I my też widzimy taką szansę. Latamy do Chile z trzech różnych baz operacyjnych netto. Santiago, oczywiście, ale także na przykład Concepcion, mieliśmy tylko jeden lot do Santiago, zanim odrzutowce mogły nie zamówić 10 lotów bez przesiadek, a my przewoziliśmy blisko pół miliona pasażerów z tego miasta. Kiedy rozszerzymy działalność na Peru, otwieramy również trasy, aby usłyszeć, jakie są kluczowe siły, którymi nigdy wcześniej nie lataliśmy. Istnieją więc możliwości dzisiaj, tak samo jak pięć lat temu, kiedy zaczynaliśmy. Trzeba przeprowadzić symulację. Są ludzie, którzy nigdy nie podróżowali, tak jak 160 milionów konsumentów z klasy średniej, którzy podróżowali samolotem bardzo rzadko. I ta szansa pozostała.
Tak więc rzeczywiście wiele miesięcy temu rozpoczęliśmy projekt w Peru, aby uzyskać postępy w zakresie certyfikacji w ramach nowego AOC. Nadal bardzo uważnie się temu przyglądaliśmy. To rynek, który oceniamy już od dłuższego czasu. Jest zatem możliwe, że jeśli krajowy trend ożywienia zakończy się szybciej niż międzynarodowy, stanie się to dla nas prawdziwą szansą i będziemy nadal obserwować Kolumbię, ale zobaczę, że te dwa rynki ożywią się szybciej niż pozostałe. Dlatego mamy na nie oko.
Lori Ranson:
Chcę na chwilę zająć się produktami, ponieważ wygląda na to, że JetSmart wykorzystał okazję podczas pandemii do wprowadzenia nowych produktów. Myślę, że pakiety i elastyczne rezerwacje. Wygląda na to, że są to możliwości poprawy dochodów w czasie kryzysu. Czy zatem pandemia przyspieszyła plany wprowadzenia tych produktów na rynek, czy też było to coś, co firma planowała od dłuższego czasu?
Estuardo Ortiz:
Tak. Dobre pytanie. Moim zdaniem dobrego kryzysu nigdy nie można zmarnować. Trzeba wykorzystać kryzys. A kiedy to się zaczęło, mieliśmy kilka projektów, które… Ponieważ skupialiśmy się głównie na wzroście, nie mogliśmy sobie z tym poradzić. A pandemia pozwoliła nam uruchomić projekt o nazwie JetSmart 2.0. Mieliśmy dwa podstawowe cele. Taki, który obniża koszty. Uważam, że koszt jest znowu najważniejszą rzeczą przed pandemią, w jej trakcie i po pandemii. A po drugie, nowe produkty, nowe usługi dla klientów. Cel był prosty: zwiększyć przychody na pasażera, zapewnić konsumentom więcej alternatyw. Myślę, że jeśli i wtedy pokaże nam to, jak ważne jest to, klienci lubią wybierać, lubią wybierać, a cyfryzacja wzrosła wykładniczo. Był to zatem milowy krok pod względem przyjęcia mediów cyfrowych i cyfrowych środków zakupów w Ameryce Południowej.
Dlatego w czasie pandemii wprowadziliśmy na rynek wiele produktów. Od tego minęły już cztery miesiące, a wśród nich pakiety, cold packi w naszym przypadku bardzo udane, te fairlocki, Flexi Smart, czyli produkt, który teraz poprzez odwrócenie biletu pozwala na zmianę daty, nazwiska lub Twoja trasa. Myślę jednak, że ten produkt pozostanie po pandemii. Będziemy go po prostu sprzedawać konsumentom, którzy będą chcieli go kupić. Elastyczność to coś, co moim zdaniem za kilka lat będzie naprawdę ważne. W rezultacie zaobserwowaliśmy wzrost przychodów na pasażera o ponad 20%.
Lori Ranson:
Poruszyłeś kwestię kosztów. Wiem też, że dwie z głównych linii lotniczych w regionie najwyraźniej dokonują restrukturyzacji w rozdziale 11. Mówią, że staną się znacznie wydajniejsze i znacznie bardziej konkurencyjne z punktu widzenia kosztów. Wiem jednak, że operatorzy niskokosztowi w czasie pandemii nie spoczęli na laurach. Pracowali również nad obniżeniem kosztów. Jak więc postrzegacie krajobraz po zakończeniu rozdziału 11 i ukończeniu programów cięcia kosztów? Jak w tamtym momencie postrzegasz krajobraz konkurencyjny?
